客服電話：13548661746
相比較諸如聯想、海爾這些國際化進程已經廣為人知的企業，華立集團總顯得有些低調，除了2001年并購飛利浦CDMA項目，在當時引起巨大轟動之外，華立的國際化之路并不顯山露水。但是，國際化在華立戰略上，卻是相當重要的一環，“在這條道路上，我們已經堅持了十多年。”華立集團總裁肖琪經說道。
從泰國、印度到阿根廷、烏茲別克斯坦，如今華立的生產基地已遍布全球。更值得一提的是，2006 年華立集團在泰國投資建設的“中國工業園”，則為中國企業出海遠航開辟出一條新的道路。
邁小步，不間斷
“2000 年我們在泰國建立的電表廠，是華立在海外建立的第一個生產基地。”肖琪經認為，對華立而言，這是其國際化道路中一個具有里程碑意義的事件，它標志著華立國際化的主要形式從之前以產品出口貿易為主，轉而變為以生產轉移，建設海外基地為主。華立為何選擇這個時刻加快了國際化的步伐?當時華立具備了哪些能力以至于確信自己能夠走好這條路?面對這樣的問題，肖琪經解釋道：“政策導向的變化是一個原因，2000 年前后，國家在政策上已經出現支持、鼓勵國內企業實踐國際化的跡象，這讓華立在投資海外市場時多了幾分底氣”。
此外，“華立的國際化，一直遵循著用貿易帶動投資，以投資促進貿易的原則，循序漸進，穩扎穩打。我們基本不去從來沒有生意往來的國家投資。一般都是先做貿易，在做貿易的同時了解當地市場，積累客戶資源，組建本土化的團隊。等到時機合適再進行投資。”肖琪經解釋道。華立90 年代就進入了泰國市場，之前是把整套電表的零部件賣給泰國當地一家工廠，從最初的設計到產品的生產，全部都是由華立完成，泰國那家工廠只是貼一個它的牌子去賣。經過多年的積累，華立對泰國市場的技術標準、產品需求，包括當地的文化習慣都比較的熟悉，也積攢了一些人脈。于是，他們在泰國投資建廠。
盡管從建廠投產到打開市場的過程中也曾遭遇困難挫折，但之前打下的基礎還是讓華立少走了很多彎路，到2005 年，華立已經占據了泰國電表市場25% 份額。
電表廠的成功也讓華立對于如何掌舵國際化有了更深刻的認識，在推進泰國投資的同時，2006 年，華立還投資建設了“泰中羅勇工業園”，走出了一條中國制造業企業抱團出海的路子。
肖琪經告訴記者，華立當年單搶匹馬在海外投資，過程并不輕松，一路上都靠自己摸索。通過工業園的形式，可以幫助中國企業較快適應國際化的市場環境，實現國際化所需要的能力。“借助工業園這樣一個平臺，企業可以將各種復雜手續交由園區負責，借助園區相對成熟的配套設施迅速進入運營狀態，同時也能獲得當地政 府在稅收方面的優惠政策。同時，工業園的存在使得中國企業集中在一起，抱團取暖效果明顯。”
“在海外投資，常常會遇到一些意想不到的情況，比如有時會需要相互之間資金拆借，這時候抱團出海的好處就顯現出來，都是中國企業，事情辦起來就比較容易。第二，中國企業扎堆之后，有利于形成一定的產業鏈，相關物流、配套成本都能有所降低。第三，企業扎堆的直接效應便是會有更多的中國人聚集在一起，這有助于提升駐外人員的士氣，讓他們能夠在當地長期安心工作。”肖琪經如是說。
回看華立的國際化道路，循序漸進無疑是一個重要的特點，從最初以貿易開路，然后進行投資，再到打造中國企業一同出海的平臺，在不斷的實踐中提升企業國際化的能力。對此，華立董事局主席汪力成曾概括道：“我認為，中國企業，特別是民營企業，走出去的第一步千萬不能邁很大。民營企業走出去，一定要邁小步，不間斷地走出去。慢慢積累經驗，等有了把握，再一下子邁出一大步。”
融合不同文化
在跨文化管理之初，華立就在人才管理上遇到了較大的挑戰。
2001 年，華立收購位于美國的飛利浦CDMA 研發中心，當時華立在企業全球化方面還比較稚嫩，對美國文化的認識并不深刻，企業領導還在沿用國內的管理模式。一次，汪力成出于對某個研發項目的重視與關心，每隔一兩天就給負責這一項目的美國工程師發郵件詢問項目進度，在中國人看來，這絕對是領導把你放在心上的重要表現，高興還來不及。然而沒想到，一個星期后，美國工程師向汪力成提交了辭職報告，這讓汪力成感到非常不解。詢問之下才明白，美國工程師認為，“三天兩頭發郵件問我項目進展，明擺著就是對我不信任。任務交給了我，最后截止時間之前，你就不應該如此頻繁的來詢問。我如果有什么需求，自然會來聯系你。”
類似的事情還有很多，比如在印度，當地法律規定企業每天必須要給工人兩次喝茶的時間，這在國內是沒有的，如果不加注意，就會引起當地員工的反感，給企業造成不必要的麻煩。
走向全球化，對華立企業母體員工國際化意識和能力也產生了更高的要求。肖琪經告訴記者，華立十多年前剛剛走國際化道路時，首先挑的是外語人才，但后來實踐下來發現，外語能力其實還是次要的，最重要的是這些人員必須要愿意適應當地文化，能夠適應當地文化。
“我們派駐國外的人員輕易不調換，要求他們長期扎根當地，這么做就是為了能夠讓他們融入當地社會之中。為此我們還鼓勵駐外人員與當地人結婚生子。”肖琪經笑著說道“華立最初派去泰國的那幾個人，一直堅守在那邊，至今已經十多年。一些駐外人員因為在當地多年，反而對國內的氣候、飲食、文化變得不太適宜，變成了‘外國人’。”
“冬日，回國第三天，杭州西郊青山湖。陰冷，干燥，種種不爽，種種不習慣，懷念曼谷的秋高氣爽，恨不得下午就回泰。”派駐泰國多年的泰中羅勇工業園區總經理徐根羅2012 年1 月10 日在他的新浪微博上就這樣寫到。
除了提升駐外人員的國際化能力，華立也在探索加強國內員工國際化思維的方法。比如曾經推行的“藍眼睛”計劃，就是招募一些在杭州、在中國其他地方留學的外國大學生到華立來兼 職，在企業中加入一些有外來文化背景的人員，讓他們參與到企業的經營中以此讓中國員工去了解不同文化的同事的習慣和思維。他們對待同樣一個問題有什么樣不同的看法和解決方式。同時，每年華立集團召開年會時，也會邀請一些海外員工代表過來，這一方面可以增強海外員工對華立的歸屬感，另一方面也有利于營造出了華立團隊國際化的氛圍，在潛移默化中加強員工的國際化意識。
